서평 "교회를 세우는 부교역자 리더십(second leadership)" 1부

 

 

교회를 세우는 부교역자 리더십(second leadership)

 

저자 : 김민정

출판사 : 생명의 말씀사

발행일 : 2012년 11월 25일

 

목차

서문

Finder 발견하는 사람이 되라

2. Owner 주인처럼 생각하라

3. Counselor 상담자의 눈을 가지라

4. User-friendly 쓰기 편한 사람이 되라

5. Specialist 전문가처럼 행하라

나가는 글

 

 

서문

이상과 현실은 다르다.

신학교에서 배운 이론들은 지식과 판단력, 학문 방법들을 알려주지만 현장의 실력을 키워주는 데는 미흡하다. 선배교역자들도 현장 노하우를 알려주지 않고 그냥 하라고 했다. 그래서 교역자는 맨땅에 헤딩을 하고, 교회는 교역자가 바뀔 때마다 미숙함에 시달려야 했다. 교역자를 평가할 때는 그 사람의 중심과 인격, 열정과 헌신도를 높이 평가하지만, 때로 교회에서 그는 충분히 무능력한 사람이 될 수 있다. 교회는 현실이자 실제 현장이기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야할까? 환경을 탓하고 불평하거나 남을 바꾸려 할 것이 아니라 나를 먼저 바꾸는 것이 성경적이다(마 7:4)

 

주어진 기회를 잡기 위해서는 세가지가 반드시 필요하다.

첫째, 준비되어야 한다. 감당할 수 있는 능력이 있어야 기회가 주어질 때 감당할 수 있다.

둘째, 이것이 기회인지 아닌지를 알아볼 안목이 있어야 한다.

셋째, 모험을 무릎쓰고 기회를 잡을 줄 아는 용기를 가져야 한다. 기회는 늘 100% 완전하게 오지는 않는다. 따라서 믿음으로 도전할 수 있는 용기가 필요하다.

 

부교역자가 새롭게 맞추어야 할 “FOCUS”

부교역자는 최고 리더십이 아닌 중간관리 리더십이다. 부교역자는 어떻게 탁월한 사역자가 될 수 있을까?

Finder 발견하는 사람이 되라

Owner 주인처럼 생각하라

Counselor 상담자의 눈을 가지라

User-friendly 쓰기 편한 사람이 되라

Specialist 전문가처럼 행하라

 

1. Finder 발견하는 사람이 되라

 

1) 길들여지고 왜곡된 안전지대에서 벗어나라

사역 현장에서 바라보는 눈이 바로 되어 있어야 한다. 사람들은 상대방이 뭔가 전통적인 것과 다른 것을 주장하면 전투적이고 부정적인 이미지를 먼저 떠올리고 미리 방어막을 친다. 왜곡된 시각이 있다면 교정하라.

담임교역자의 권위가 유독 높은 한국교회에서 부교역자들은 마치 병에 갇힌 벼룩처럼 자신의 한계를 정하고 나의 생각와 눈을 국한시켜버리고 있지 않은지 돌아봐야 한다. “나는 절대 내 주장은 하지 않을 거야. 독립적인 것은 해봐야 깨질테니까. 난 따라가기만 할 거야.”라는 생각은 순종이 아니라 ‘길들여진 본성’이다. 순종의 유사품이다. 순종을 동전에 비유하면 순종의 뒷면을 날카로운 지혜라고 말하고 싶다. 내가 순종해야 하는 대상, 내용, 시점을 분별하기 위해 지혜가 필요하다. 순종의 동전을 만드는 강한 금속은 충성과 용기라고 하겠다.

 

교역자에게 양면의 문제가 있다. 능력이 있어도 능력을 최대한 발휘할 자리가 없는 것, 자리가 있어도 그것을 채울 능력이 부족한 것. 이 문제 앞에서는 환경 탓이 아닌 나를 바꾸는 것이 더 빠르다. 변화를 원하는 간절한 소망은 내가 변하기 위한 첫 번째 조건이다.

 

주어진 것 말고는 아무것도 하지 않으려고 하는가? 내게 주어진 것만이 사명일까? 당신의 사명은 혹시 당신의 길든 눈에 의해 왜곡되고 축소되지는 않았는가? 왜 더 큰 꿈을 꿔보지 않는가? 왜 주어진 것, 안정된 것을 따르는 것만이 순종이라고 생각하는가? 이삭을 바쳐야 했던 아브라함이나 니느웨로 가야했던 요나에서 볼 수 있듯이 순종은 얌전히 사는 것이 아니다. 길들여진 본성과 안일함을 순종이라고 착각하지 말라. 당신 눈에 또 다른 영역이 보인다면 눈에 띈 그 영역이 혹시 내가 일하기를 원하시는 하나님의 부르심은 아닌지 다시 점검하기 바란다.

 

 

2) 새롭게 드러나는 틈새를 찾으라

‘매 순간 처음과 같은 성실함’을 유지하라.

오랫동안 사역을 하다보면 매너리즘에 빠지기 쉬운데, 이 대 처음에 지닌 성의있는 태도를 유지하고 있다면 기회를 가져올 좋은 통로가 된다.

 

 

‘소극적인 자세를 버릴 때’ 틈새가 보인다.

어떤 행사를 열기로 결정했다고 할 때 행사 담당자가 정해지고 계획이 나올 것이다. 그 내용으로 회의할 때 대부분의 교역자는 자기 담당이 아닌 일에 소극적인 자세로 듣고만 있다. 저자는 교역자의 사명을 생각 할 때 가끔 보모를 떠올린다고 한다. 많은 아이(성도)를 돌볼 수 없으면 보모(교역자)를 채용하는데, 그 보모의 주 업무는 아이를 자기 자식처럼 돌보는 것이다. 그런데 때로는 보모가 매우 미숙해서 아이가 보모를 봐주는 경우가 허다하고, 보모를 보호하기 위해 아이에게 상처를 주거나 아이를 버리는 경우도 있다. 때로는 보모끼리 경쟁이 붙거나 분쟁이 생겨서 아이를 사랑으로 잘 돌보는 보모라 할지라도 본래 업무평가와 상관없이 다른 보모들에 의해 밀려나기도 한다. 어떤 땐느 아이들을 잘 돌보는 것과 상관없이 보모들과 친분이 좋으냐가 그 보모를 높이 평가하는 기준이 되기도 한다. 만약 어떤 행사나 사역의 시작과 과정, 결과를 상상해 보자. 그 과정에 얼마나 많은 사람의 도움이 필요한지, 그 사람들을 어떻게 동원할지, 그 시기에 어떤 일들이 겹쳐 있는지, 그 결과는 어떠할지 등을 시뮬레이션해보는 것이다. 내 일이 아니라는 생각으로 안일하게 소극적으로 지나치지 말라. 모든 일에 이런 습관을 갖게 되면 생각보다 많은 것을 발견할 수 있다. 모든 진행에서 면밀한 시뮬레이션이 이뤄지면 일어나지 말아야할 상황을 사전에 대처하여 막을 수 있다. 이것이 능력이다. 누군가에게 배정된 일도 아니고 정확한 책임소재가 있는 것도 아니지만 누군가 대비하거나 조치를 취했어야 하는 일이다.

 

 

면밀하고도 넓은 시야를 가지라

대부분의 사람들은 시작과 결과에만 관심이 있다. 그래서 시작하고 계획만 세우면 당연히 그 결과가 나올 것이라고 생각한다. 그러나 일은 계획한 대로 이뤄지지 않는다. 그렇다면 과정을 생각하며 면밀히 살펴 그 과정에서 수정하는 경우를 늘 염두에 두어야 한다. 저자는 늘 일을 서둘러서 마치는 편이라고 한다. 성격이 급해서가 아니라 혹시 필요할 수 있는 수정하거나 만회할 수 있는 시간을 벌기 위해서다. 그래서 저자는 항상 계획을 마감일보다 일주일 앞당겨 세우고 일찍 마무리 하려고 노력했다. 아무리 일찍 끝내도 계획보다는 늦어졌지만 마감보다는 여유가 있었다.

 

 

날마다 눈을 새로 씻으라

매일 보는 환경에 눈은 어느새 적응해서 문제를 발견하지 못한다. 컨설팅을 외부인이 해야 하는 것도 내부인은 현재 환경에 너무 익숙해져 있기 때문이다. 교역자는 매일의 익숙함 속에 넘어가는 일들을 새로운 사람들이나, 성도들은 발견하고 이해하지 못할 수 있다. 그래서 우리는 날마다 눈을 씻고 마치 처음 온 사람의 눈으로, 외부인의 눈으로 바라 봐야 한다.

 

 

3) 데이터에서 비전을 찾으라

데이터에 근거하는 습관이 신뢰를 쌓아준다.

첫째, 느낌으로 말하지 말아야 한다. ‘이런 거 같아요.’ ‘이럴지도 몰라요.’ ‘누가 말했는지는 모르지만 이렇대요.’이런 말들은 가급적 피하라. 주관적인 것은 상당히 위험하다. 어떤 제안을 하거나 문제 제기를 할 때에는 언제나 그 말에 대한 근거를 준비해야 한다.

둘째, 한 사람의 말만 듣고 그것이 하나의 경향성인 것처럼 말하지 말라. 자신과 가까운 한두 사람의 의견을 마치 전체인 것처럼 말하는 부교역자들이 있다. 담임목회자로 왜곡된 판단을 하도록 부추기는 위험이 있다. 주의를 기울여야할 의견이 있다면 그것이 다수의 의견인지 한두명의 의견인지 확인해야 한다.

셋째, 양쪽 입장의 말을 다 들어봐야 한다. 그러지 않으면 편향된 판단을 내릴 확률이 높다.

 

데이터에 익숙해지는 방법.

첫째, 자신이 하는 일을 수치화하는 데 익숙해져라. 예를 들어, 교육부서를 맡고 있다면 그 부서의 상황을 보여주는 수치들을 자주 시각화해야 한다. 과거에 걸어온 과정을 이해하지 않고 앞으로의 정책을 결정하는 것은 매번 새로운 일을 맡듯 아무 정보 없이 일을 하는 것이나 다름없다.

둘째, 중요한 정보를 외우는 습관을 가지라. 느낌 중심으로 말하는 이미지를 벗기 위해서 가장 효과적인 방법이 정보를 외워서 말하는 습관을 갖는 것이다. 예를 들어서 “요즘 한국교회가 성장을 멈추고 침체하는 것 같습니다”라고 말했다. 이런 말은 누구나 할 수 있고 새롭지도 않고, 감동도 확신도 주지 않는다. 그러나 만약 “조사 결과에 따르면 한국 교횐느 1996년 첫 정체를 경험한 이래로 2009년 현재까지 전체적 성장 없이 하향세를 지속하고 있습니다”라고 말한다면 훨씬 유식해 보이고 신뢰감을 준다. 외워 말하는 습관은 다른 사람 뿐 아니라 나 자신에게도 확신을 준다. 이것은 보고 시에만 유용한 것이 아니라 내 판단에 중요한 역할을 할 데이터를 외우면 생각보다 오래 써먹을 수 있는 긴요한 정보가 된다. 저자는 어떤 행사를 자원해서 맡은 후 기독교의 상징인 나비를 마크로 만들었는데 교역자 회의에서 생소한 기독교 상징을 믿어주지 않을 것 같아서 그에 관한 내용을 담은 책을 도서관에서 이틀을 뒤진 끝에 발견하여 근거로 제시하여 통과한 경험이 있다. 현실에서는 옳고 그름이나 사실과 거짓보다 어느 쪽이 다수인지로 결정되는 상황이 훨씬 많다. 때론 증명하지 못하며 순식간에 그들의 무지가 내 무지로 둔갑해버리는게 현실이라고 말한다.

 

 

한방의 헌신보다 사소한 일에 최선을

주님을 위해 목숨을 내놓겠다고 하면서도 사역에 필요한 인터넷을 배우거나 책 한권 읽는데는 인색할 수 있다.

 

 

2. Owner 주인처럼 생각하라

 

4) 담임목회자의 마음을 읽으라

 

아버지와 맏형의 마음은 다르다.

담임목회자가 되기 전까지 부교역자는 그 마음을 완전히 이해하기 어렵다. 대부분의 부교역자는 담임목사에 대해 말하라면 부정적인 얘기를 하다. 둘 사이에는 왜 좁혀지지 않는 간격이 존재하며 그것을 좁힐 방법은 없을까?

일단 책임감이 다르다. 부교역자는 교회를 나가면 그만이지만 담임목사는 사나 죽으나 그 교회에 있겠다는 마음이니 다를 수 밖에 없다. 내 목회 내 양에 대해 갖는 애착은 부교역자가 양에 대해 갖는 애착과 차원이 다르다. 부교역자는 일이 잘못됐을 때 변명하기 바쁘지만 담임목사는 벌어진 일을 수습할 대안을 찾기 바쁘다. 잘못된 일이 정당하든 아니든 담임에게 중요한 것은 해결할 수 있는 대안이 있느냐다.

 

 

성도의 마음을 읽으면 목회자의 마음이 보인다.

예산을 사용할 때에 부서 예산을 삭감에서 올리는 경우는 거의 없다. 성도들을 교회 돈으로 잘 대접하면 앞에서는 웃지만 뒤에서는 욕할 수도 있다. 그 돈은 결국 자신들이 헌금한 돈이기 때문이다. 재정 지출에 대해 담임목회자의 입장, 즉 교회의 입장과 성도의 입장에서 시각을 조정해야 한다. 그런 기준을 갖고 있다는 것이 어필되면 신뢰를 얻을 수 있다.

 

 

통으로 보고 길이로 보라.

담임목사는 통전적으로 전체를 보지만 부교역자는 자신이 맡은 부서와 역할에만 집중하여 사고가 단선적이다. 일반적으로 부교역자가 담임목회자의 의도를 파악하지 못하는 이유는 통전적 사고를 읽지 못해서이다. 사역을 하면 ‘여기서부터 여기까지 하라’는 성격의 일이 많지 않다. 대부분의 일들을 알아서 판단하고 결정해야 하는데, 그런 판단과 선택의 기준이 되는 것이 바로 담임목회자의 의도다. 우리부서는 다른 부서와 잘 협조가 되는지, 우리 부서가 어떤 방향으로 나아가야 교회 전체에 좋은 영향력을 끼칠 수 있는지, 지금 담임목회자는 우리 부서가 어떻게 되길 기대하고 있을지 먼저 생각해보라.

 

5) 불안해하는 담임목회자 안심시키기

 

중간보고가 일의 완성도를 좌우한다.

직장생활에서 중간보고는 매우 기본적인데 교역자들에게 생소하고 불필요하게 느껴지는 경우가 많다. 담임목사는 생각할 것이 엄청나게 많고, 머릿속이 시원하게 정리되는 날이 별로 없는데 맡겨놓은 일들이 안심이 안 되어 마음을 쓰고 있다. 부교역자들 가운데 믿을 만한 사람이 몇 명이나 될 것 같은가? 한명 있을까 말까다. 그래서 중간보고가 중요하다. 결국 일을 망치는 가장 큰 요인은 중간에 조정하지 않아서일 때가 많다. 일에 아무런 차질이 없어도 “몇 월 며칠 현재 어떤 일들이 진행 중입니다. 생각보다 홍보가 덜 되어 인원이 많지 않을 것 같습니다”라고 하거나, 간지가 나왔으면 보여드리고 앞으로 어떤 일이 예상되는지 등을 보고하면 된다. 중간보고의 장점은 담임목사를 안심시키고, 문제가 생겨도 오해가 없고 책망이 적으며, 경험 많은 담임목사의 적절한 조언을 들을 수 있다.

 

 

때로는 많은 일보다 결정적인 일이 필요하다.

사역의 양만 많이 해서는 안된다. 담임목사의 마음을 잘 알고 정곡을 찔러야 한다.

 

 

6) 선택의 기로에서 이불 깔고 눕지 말라

 

목표로 가는 다리, “선택”

올바르면서 좀 더 빠르고 주체적으로 선택하기 위해서는 우선 몇 가지 전제가 필요하다.

첫째, 우선순위에 대한 빠른 이해와 과감한 포기다.

지금 내가 해야 할 일 가운데 어떤 일을 먼저 해야 하는지, 이 일을 처리하기 우해 우선 도움을 얻어야 할 사람이 누구인지 생각하고 그것을 먼저 해야 한다. 그러나 대부분은 그렇게 생각하고 일하지 않는다. 심방도 해야 하고, 교적도 정리해야 하고, 보고서도 써야하고, 설교도 써야 하고, 점심도 먹어야 한다. 되는 대로 이 일 저 일 하다보니 어느새 한나절이 다 지나가 버린다. 점점 시간은 빠듯해 오고 일처리는 갈수록 늦어진다. 빠른 선택을 위해서는 목표의식을 분명히 갖고 그 우선순위대로 나머지를 포기한다.

 

둘째, 절대로 완벽한 준비는 없다는 것을 명심하고 도전한다.

‘더 준비해야지’하면서 실은 시간을 질질 끌어 곤란한 선택의 순간을 모면하고 싶어 미적거리는 습관을 버려야 새로운 기회에 도전할 수 있다. 선택 상황에 집중하고 분명하게 결정하라. 그리고 그 일을 시행하라.

 

마지막으로 선택을 위해 필요한 것이 바로 자존감이다.

특히 여교역자에게 필요하다. 늘 보조자로서 자질구레하지만 양이 많은 사역만 하려는 성향이 그 사실을 방증한다. 자존감이 낮은 사람은 자신이 선택한 것을 잘못될 것이라고 생각하고 선택한 후에 아주 작은 문제만 생겨도 자신이 잘못 선택해서 생긴 문제일 것이라고 지레 후회한다. 당신에게 주어진 일을 당신이 선택하는데 누가 뭐라고 하겠는가? 당신의 인생을 스스로 결정하고 선택하는데 왜 망설이는가? 당신은 다 자란 성인이지 않은가? 혹시 늘 다른 사람에게 결정을 미루지 않는지 돌아보라.

 

 

가장 큰 실수는 실수하지 않는 것

결정하는 것도 습관이다. 잘못된 결정을 내린 결정 없이 좋은 결정을 내릴 수는 없다. 그러므로 두려워하지 말라. 지금의 실수가 다음의 선택을 더욱 올바르게 만들어줄 것이다. 결정 내리는 것에 관심을 기울이고 스스로 선택하기 시작하면 언젠가는 좋고 빠른 결정을 할 수 있다.

 

 

3. Counselor 상담자의 눈을 가지라

 

7) 여벌로 만들어진 사람은 없다.

 

시침을 움직이는 초침의 힘

매우 많은 부교역자가 인생과 사역을 통째로 보조라고 생각한다. 그것은 비성경적인 생각이다. 우리는 하나님과 일대일로 만나 부름받고 사역자가 되었다. 그건 겸손이 아니다. 하나님께 일대일로 부름받았다면 사역 앞에서도 일대일, 즉 일인분의 사역을 감당하겠다는 자존감을 가지라. 그래야 당당하게 선택하고 결정하는 독립적인 사역자가 될 수 있다. 시계에서 초침은 작고 초라해보일 수 있다. 초침이 60바퀴 돌 때 분침은 한 바퀴를 돌고, 시침이 겨우 두 바퀴 돌 때에 초침은 1,440바퀴를 돌아야 한다. 그러나 낙망할 필요가 없다. ‘초침’이 움직이지 않으면 ‘시침’은 절대로 움직일 수 없다.

 

8) 가운데 눈으로 바라보라

 

내가 아는 것이 답이 아닐 수도 있다.

모든 사역자가 심방이나 상담을 효과적으로 하는 것은 아니다. 때로는 심방을 통해 답을 알려주려고 성급하게 덤비는 사역자도 있다. 그러나 솔직히 답을 모르는 사람은 그리 많지 않다. 답을 몰라서가 아니라 자신의 마음을 몰라서인 경우가 더 많다. 치열하게 사는 성도에게 교역자가 하는 말은 때로 시절 좋은 베짱이의 소리로 들린다. 심방은 답을 달러 가는 길이 아니다. 그들의 입장이 되어 함께 아파해줄 때 위로를 받는다. 자리바꿈, 교역자의 자리에서가 아닌 그들의 자리로 자리바꿈을 한 후 그 마음을 헤아려 보라. 그들 스스로가 답을 제시할지도 모른다.

 

 

능력있는 사람보다 믿을 수 있는 사람

누구나 어려움에 처하면 떠오르는 사람이 있다. 반면 자신이 어려울 때 내민 손을 한 번 거절한 사람은 다시 찾지 않는다. 그 거절감이 상처로 남기 때문이다. 또 보이는 데서는 나를 이해하는 것 같았는데 뒤돌아서 그것을 가볍게 전하는 것을 직·간접적으로 경험한다면 그 교역자에게도 마음을 열지 않는다. 심방 갔을 때는 눈물 콧물 다 빼주고는 돌아오면서 그 집에 대해 다른 평을 한다면 듣는 사람은 ‘나랑 상담할 때도 이럴 수 있겠군. 겉과 속이 다르네’라고 생각할 것이다. 다른 사람의 약점을 아예 언급하지 않아야 사람들이 당신을 믿어줄 것이다. 들은 말은 절대로 입 밖으로 내서는 안된다.

 

 

가운데에도 눈이 필요하다.

가운데 눈은 문제의 핵심을 발견해낼 수 있는 눈이다. 어떤 사람이 토로하는 교회에 대한 불만은 남편과의 불화에서 생긴 불똥이 엉뚱한 곳으로 튄 것일 수 있다. 어떤 사람은 아프다고 몸져누웠지만 그 사람의 진짜 문제는 고부간의 갈등인지도 모른다. 토로하는 문제와 문제의 원인은 전혀 다른 것일 수 있다. 그것을 알려면 균형 잡힌 안목과 지혜가 필요하다. 당신이 어느 한쪽의 입장에 치우쳐 고집스럽다면 아무도 당신에게 심방 받고 싶지 않을 것이다. 결국 내 삶 자체가 인간의 삶에 관심을 가지고 있어야 하고, 어려운 사람의 삶에 마음을 담는 삶이어야 한다. 마음에 성도를 향한 진정한 사랑의 눈물이 있어야 하고, 진실한 성경적 삶으로 인도하고자 하는 깊은 열정이 있어야 한다. 정죄하고 판단하기보다 이해하고 돕기를 우선하는 마음이 진실해야 한다. 사람이 모든 것을 경험해봐야만 이해와 공감을 할 수 있는 것은 아니다. 하나님 아버지의 마음을 얻으면 인간을 이해할 수 있다. 목회는 사람을 향한 일이다. 사람을 이해하지 못하면 아무리 외형을 잘 갖추고 능력이 있어도 알맹이가 다 빠진 것과 같다.

사역자가 가져야할 것은 가운데 눈이다. 보이지 않는 눈, 하나님의 시선으로 바라보는 눈, 균형 잡힌 믿음의 눈, 나이 고하를 막론하고 어미의 마음으로 바라봐줄 수 있는 사랑의 눈말이다.

 

 

<소감>

최근에 읽은 부교역자 리더십 책들이 모두 유용했는데 인정받는 여성 부교역자이자, 사모이자, 담임목사까지 모두 경험한 목사님의 글은 매우 실전적이고, 버릴 것이 없었다. 그래서 요약하다보니 A4 13쪽에 이르는 요약 같지 않은 요약이 되었다. 그래서 책의 내용을 너무 많이 공개하는 것은 저자 목사님에 대한 예의가 아니라 판단하여 절반 정도를 공개한다.

 

  읽으면서 뜨끔하여 반성하게 되는 부분들도 상당히 있었다. 나의 생각하는 방식과 일하는 태도에 대해 돌아보았다. 이 책을 잘 적용하여 많은 유익을 얻길 기대한다. 4쇄까지 발행된 책이니 많은 사람들이 읽었겠지만 아직 읽지 않은 부교역자들에게 이 책을 추천한다.